怎么办？ 我的建议是尽可能止损，要快。
至于你想维护正义，以法律手段解决问题，那位律师说得很对，我就不说了。
你是要散尽创业资本维权呢，还是保留实力创业？
说实话，你胜诉的概率不大，因为我帮公司外包过软件，也给别人干过外包，这种事情虽然你占理，但是法律上，软件工程上你都是门外汉，一旦当庭对质，分分钟教你做人。
再来说，外包公司很辛苦是事实，外包质量低下也是事实，外包公司有一肚子牢骚也是事实，消极懒惰更是事实，因为10万块钱没有太多利润，当然优先做更大利润的活了。
-----------我对这个项目案例的分析------------------------
外包不是购买标准规格的商品那样一手钱一手货，外包购买的是软件服务，而服务质量的好坏，一方面来源于服务商的水平，另一方面来源于你们自己对于整个过程的控制。
大部分失败的项目，都与沟通有关。
微行天下的开发我就不说了，是沟通不及时，沟通不及时，是因为你们监督不到位，监督不到位，是因为你们没有监督的意识，在前期对方没有回应时，你们没有采取措施。你们没有采取措施的原因是，你们没有进度控制计划。第二家公司普智网络也存在这个问题，等我仔细分析给你。
成本控制：
102个工作日，每周5天，是20周，也就是近四个月的跨度，支付10万块钱，对方有6人出场：
陈凌宇，吴冬冬，师丽燕，赵晓东，郭超，姚响。实际参与人员是5个人，对项目产生影响的是4个人：陈凌宇，师丽燕，赵晓东，郭超。
赵晓东与郭超是技术团队，其他人其实在合同签订之后就没必要参与这事了。而实际上赵并没有尽心做你的项目，因为他是大牛，肯定很忙的，而且也是异地，还不写代码，最多是指导工作。那么问题来了：你这10万块花得值不值？
看起来，所有的任务是郭超一个人完成的，也就是花了10万块钱雇佣了郭超4个月，平均月薪2.5万。他的实际月薪是多少呢？根据你的描述推断，郭超的独立项目经验不会超过2个，工作年限不超过1年，按照厦门市的工资水平，他的月薪最高不会超过4000块。实际有可能是3000左右，这是乐观的情况。
结论：从成本上，你们用月薪2.5万的价格，雇了一个实际月薪4000的人给你们干活，这是非常不划算的。PS：外包的平均成本是工资总数的1.5~2倍，也就是说你们只要付4000*4*1.5=2.4万~3.2万就可以了。如果前期你能够看出来这些人的角色，计算出实际成本，那么你根本就不会做这笔买卖。
合同管理：
在签合同之前，你只见到了三个人：师，陈，吴。其中吴的技术水平其实也不怎么样，那个流程图之类的东西是他画的吧。
在见到吴的时候，你应该有这个意识：项目的质量与进度都取决于这个人的技术水平，实际上他的水平并不怎么样，经验丰富的人通过数分钟的谈话就能发现这个问题。但是你们并没有什么项目经验，但是却匆忙地签了合同，仅仅是因为他画了个技术草图给你打了兴奋剂。
陈只是职能经理，不懂技术，负责沟通而已；师纯粹是不必要，也许她是推广，你们是通过师的推广认识了这家公司。
你们的错误在于：没有在合同签订之前，识别出项目经理与主程这两个关键角色。他们是影响项目成败的关键人物。你们甚至连项目经理赵的存在与否都不知道。
用术语来说：没有对乙方进行充分的考察，确保他们具备履行合同所需要的基本能力。
沟通管理：
既然合同已经签了，后来其实还可以补救的，但是你们一错再错，沟通不当，导致进度失控。
3月底你才知道赵晓东的存在，吴冬冬4月离职，你们6月份才联系上郭超。这样的沟通效率，错在你们。
正确的沟通应当是这样的：
合同签订之后，项目正式开始之前，要列一个联系人清单，包括所有的项目参与者，以便有问题直接沟通。这个叫做“干系人矩阵”，包括的内容有：职位及权限，工作内容，项目对他的利益，他对项目的期望。通过此表，找出权限大，利益大，期望高的人，这个人是你们的重点沟通对象。
在软件项目中，这个人是项目经理。实际的项目经理赵，虽然有足够的权限，但由于异地他不可能全职工作，所以这个项目对他的利益并不大。因此，他对这个项目的期望并不高。他不是重点管理的对象。
重点管理的应该是：陈，有权限；吴，郭：有利益。
分析之后，要制定沟通计划。一般是一周报告一次进度，你可以要求陈每周给你们出具一份书面报告，以及附带当前的工作成果包。
在计划外，还应该制定应急措施：比如Bug，变更。原则上要求快速沟通，快速反馈，但是你们都没有做到。
沟通非常重要，如果对方不主动，你就要主动向对方施加压力，迫使对方主动与你沟通。
进度管理：
版面设计怎么会要10个工作日呢？1个工作日就够了，上午设计，下午验收，第二天就可以开始写程序了。这里是“版面”，而不是“界面”，可以在A4纸上手绘草图，然后启动开发，再同步更新。
然后界面的美工与程序可以同时进行，反正他们有美工嘛。具体来说，要逐项分析，确定依赖关系，画出进度网络图，找出关键路径。这就需要些经验与技巧了。
开发要75天？验收需要20天？为什么不是从第2个工作日开始，每周验收一次？
每周，不管完成了什么，还有什么问题，都要打包到沟通内容中发给你们，让你们验收一次。以动态调整下周的工作内容。
知道么，有一次我一天打了5个包。。。。。。对方说现在就要，我现在就给他，然后他说有问题，我立马改了再给他，然后又有问题，再改。。。。。。
先写这么多吧，我要干活了。
--------分割线告诉你如何寻找好的外包团队-------------
好的外包团队，其专职程序员数量要占全部人员数量的2/3以上，这样的比例才能保证这些人干活的速度与他们整个团队花钱的速度相当。否则就会用别的方法挣钱来养活那些不能挣钱的人，于是你就倒霉了。
其次，是好的团队要派至少一个人全程开发期间呆在你的公司。当人质？呵呵，其实是沟通，调研，跟你们谈话。记住，这个岗位上要有一个全职，就算不是全职，也要做到随叫随到。
好的团队，其项目经理，必然是30岁以上的老程序员。项目经理是他们那边向你们负责的人，他向你们汇报工作，有任何问题都要找他，如果给你派个刚毕业的年轻人跟你们联络，他就讲不清楚问题。
再者，支付方式，一般是3-4-3，需求与方案出来交3成定金，开发完毕见到成品交4成，验收完毕再交3成。如果你按照这种方式，最多只损失3万块。维护期一般是半年或一年，看诚意了，由他们的失误造成的维护是免费的，你们的更改要另收费，维护期过了再重新商定合同。
你们一方必须要有一个开发经验丰富的人压阵，他甚至只听，不讲话，但一定要在考察商谈时跟你们一起。没有？去雇一个啊，一小时200，五年经验，一定能找到，就当是买保险了。完事让他跟你讲他们团队怎么样。你们真容易上当呀，纸上画画图就骗了你5万？
还有呢，除了项目经理外，你们还要考察主程，主程也要经验丰富才行。如果团队中工作两年以内的人超过一半，十有八九不靠谱。
暂时想到这么多。项目管理知识体系()中有两章，叫做“采购管理”，“合同管理”，拿来看看，也许对你们有帮助
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