如今的红房子医院早已声名在外，但在红房子工作过的老人都知道，在90年代，这所百年老院曾经陷入过与时代发展脱节的瓶颈，在医院发展前途未卜的艰难时期，一位拥有丰富党委工作经验的人物于1992年出任红房子医院党委书记，成为医院改革的排头兵和铺路石。
——他就是花俊生，在他的带领下，红房子医院进行大刀阔斧地自我改造，及时走出困境，百年老院重获新生。
“无为”县走出来的“有为”大学生
花俊生出生于安徽省无为县的一个农村家庭，他从小就是村里的“孩子王”，小小年纪就展现了不错的“组织领导”能力，其他小孩子都很听他的话。
再长大一点，花俊生上学的愿望越来越强烈，哪怕祖父说他年纪还太小，他也仍然坚持要念书，于是家人送他去拜师，上了8年私塾。
解放后，1951年花俊生成为小学6年级的插班生，不久后考入安徽省无为中学，度过了初高中的时光，在校期间，他数理化名列前茅，德智体全面发展，奖状挂满了一屋子。
高考后花俊生原本想报理工科专业，因为体检时看见穿白大褂做检查的医生，突然对这个职业非常喜欢，便改报了医学志愿，成为上海第一医学院卫生系的学生。
花俊生上大学的费用家里供不起，但他成绩优异，国家负担了他的所有学费、生活费，花俊生深感于国家的重视和恩情，也下定决心毕业之后，要报效祖国。
花俊生的组织才能在大学里得到了更多发挥，他担任过各种班级职务，至今还被同学们称呼为“老班长”。花俊生作为班干部的想法就是“把班级的同学们能够带动起来”，把集体带好，也成为花俊生用一辈子践行的管理追求。
临危受命 ，红房子医院改革的排头兵
1962年花俊生从学校毕业，职业生涯中先后担任上海医科大学党委秘书，中山医院党委班主任、党委委员，积累了丰富的党委组织管理经验。
90年代，正值改革开放后卫生医疗市场形式剧烈转变期，红房子医院这所老医院在医疗卫生改革的潮流中显得有些“水土不服”，面临一系列的窘境：建筑老化、设备陈旧、病房破旧拥挤，而且医院位于老城区，地域狭小分散凌乱，扩建困难......医院服务与社会需求不相适应的矛盾越来越明显，红房子医院的发展陷入前所未有的艰难。
1991年，花俊生临危受命，出任红房子医院党委书记，摆在他面前的，是一系列问题。一到任，他详细了解了红房子医院存在的问题，和领导班子一起共商治院策略，共定治院方针。
改革促进提高软实力：科技引领，人才兴院
在软件提高方面，花俊生坚持走“科技引领，人才兴院”道路，狠抓医院的人才培养梯队建设，并以当时的医改形式和医院实际情况带领团队制定医院发展新思路。
首先是完善医院科室，自1994年起，红房子医院先后建立妇科、产科、中医药结合3个临床实验室及脐血干细胞实验室，住院医师均在硕士、博士毕业生中选留，并严格考核，实施淘汰制，保障医生质量。
另一个是在传统优势领域大胆启用优秀中青年业务骨干担任科室主任，充实研究队伍，选拔优秀学术带头人和科室业务接班人，建立人才梯队，鼓励院内医生争取科研课题、积极发表论文提升软实力。
针对医院的空白领域，花俊生采用“派出去，学到手，带回来”的战术，努力拓展妇产科医学的新领域、引进新技术。选派年轻有为的医生去美国、日本等先进国家在腹腔镜、 生殖免疫技术等领域深造，医生学成回国后，医院重金购入相关设备器材支持新技术的普及和推广。这些操作填补了红房子医院的技术空白，使红房子走在了全国同行的前列。此外他还大力支持医院引进发展试管婴儿技术，1995年，红房子成为华东地区第一例试管婴儿的诞生地。
作为党委书记，花俊生不仅在管理上务实，还非常重视宣传工作，不仅创办院刊《上妇之声》破陋俗、树新风，创造团结向上的院内氛围；还亲自撰写若干宣传稿将红房子医院的医疗成绩及时报道出去，扩大了红房子医院的对外影响。
在红房子担任党委书记的7年，花俊生作为一名有远见的管理者、一名有效率的组织者，一名党政治思想的传播者，始终保持着共产党员的高度自觉，对自己的个人利益却不计得失，从不端领导架子，多年坚持骑自行车上下班，还将许多出国考察的机会让给年轻人......
“
不管在哪
他只想“把集体带好”
因此全身心投入到医院的改革发展中
让百年红房子
在时代的转折点上
重整向上、“红”光焕发
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