昨天这篇文章：董小姐｜龙湖首席数字官离职以后，深夜发出后，文末留言特别精彩与汹涌。
今天，很多朋友来敲董小姐的微信，发来他们的读后感。
其中不乏一些大公司的前任与现任CIO，数字科技从业者，以及很多真正热衷于思考的朋友。
对常年写字的我来说，大概没有什么，比写出一篇能够激发读者多元化思考的文章，更令人开心的了。
摘录了个别朋友的来信与我们之间的聊天记录，在这里分享给大家。
龙湖第一任CIO：
你的文章写得很好，我一直在追。
今天读到你写的关于龙湖信息的文章，我作为龙湖首任CIO (2003-2010)，一直认为，房地产信息化的目的有四个层面：
1、在员工操作层面，提高工作效率
2、在经营管理层面，加强业务管控
3、在经营决策层面，辅助提升决策质量
4、在商业模式层面，探索业务创新。
其实，前两点半，就是利用信息化手段，提升管理效率，后一点半，是要利用信息化找到经营效益。
我可以很骄傲地说，前两点半，我2010年离开龙湖时，就已经做到85分了，我的后任在这块上只是修修补补，或者只是把基础IT平改改而已。
吴老师（我们老员工一致称吴总叫吴老师）其实想要在后一块发力，但房地产企业是缺少必要的环境氛围的。
我离开龙湖后，在旭辉、蓝光管运营，虽然也分管信息化，但已不是我的主要精力所在了。希望我写的这些对你有所帮助。
我看好数字化对企业的提升，在房地产，数字化目前只能做到锦上添花，但如果老板想要雪里送炭，我可能就不看好了。
从信息化要效益，并没有那么容易。想用信息化引领业务创新，比较难。
你看龙湖的千丁，到现在还没看到有出头的日子。还是找不到盈利点，一直在投钱。
物业有实际的线下流量，但这个流量怎么变现，所有地产公司都没有找到。
打个比喻，知道是有金矿，但是是沙是金，要淘出来很不容易。
所有的物业管理，开始时都想与业主发生交易，现在都不成功，社区电商怎么能与垂直电商打嘛。
至于龙湖做数字化最大的阻力是什么，我离开龙湖快10年了，这方面我已经没有太多发言权，以我以前的经验，管理老板的预期、做业务的战略伙伴很重要。
万科物业第一任CIO吴龙：
董小姐，你好。我是万科物业第一任CIO，殷皓微软同事。今天看到你写殷皓的文章，有兴趣跟你探讨一下地产数字化的话题。
头部地产公司老板对数字化建设希望之大，投入之巨，对现状之失望有目共睹。有人认为IT团队不懂业务，有人认为业务团队不懂IT。
真正的原因，可能是大家都掉入了技术研发的黑洞里。
地产业务，或是开发，或是运营，最赚钱，最性感的是不动产的资产属性、金融属性。
如果要把这些属性和数字化拉上关系，最大的可能是在资产证券化领域。
用数字化的手段来帮助设计、帮助建设、帮助销售，目前看还都是些锦上添花的手段，没有成立的降本、提速、提升售价价值逻辑。
不动产的售价、租金是由市场定价，由供需关系决定。
破局的希望来自于技术应用，而不是技术研发。
确实需要懂技术，懂业务，两者的交圈是如何产生现实的价值闭环。抓住这个关键点，就能事倍功半。
数字化在地产行业的应用重心应该在运营领域，无论是侠义的物业管理，还是广义的不动产运营。
从过去10年实践来看，车牌识别-减少车场岗位、手机APP-减少现场客服岗位、业务中台-减少管理岗位这些能够「见效」的应用场景得到了普遍接受。
地产行业数字化应用的推动力，仍然主要来自于技术的发展。
物联网、大数据、区块链这些包含在新基建的关键技术在未来5年内会获得高速发展，那么这些技术，对地产的运营会有哪些影响呢？我觉得，需要关注以下领域：
1、物联网+大数据+移动应用：对现场运营提效的应用，重点在于数字化智能调度、超时空管理，对员工绩效的精确量化。
2、区块链+物联网+移动应用：对传统物业管理模式的颠覆，物业管理合同，分包合同，以更精确透明的「智能合约」来承载。
3、区块链+业务中台：数字化的资产证券化，不动产日常收、支、运营作业上链，形成可信可穿透的资产数据包，简接或直接进行证券化。
4、区块链：分布式数字身份，为资产建立有社会信用的数字身份。
某龙头房企信息部负责人（应需求匿名处理）：
你写的这篇文章太火了，好多朋友在转。
其实，数字化是精细生产和运营阶段的事情。高周转的运营模式里，信息化解决点上的提效减负，有些效果，但全面覆盖的数字化和互联网化，都还没到时候。
其实15年前，很多公司从不到百亿冲千亿的时候，都没有信息部。
美国，欧洲，房地产仍然占GDP的最大贡献，阿联酋的建筑品质和科技都是全世界首屈一指。但是，说到数字化、信息化甚至说到管理，并不会说房地产公司，都会说通用，说沃尔玛。
这个行业的竞争元素里面，数字化从来就不是核心，未来也不会成为核心。
董小姐你写到的，「我觉得本质是老板们想要降本增效 」，这个本质我认为应该是，老板们无法安放的焦虑。
你从大行业的视角写数字化，会更加好看。比IT圈里一些人故弄玄虚好很多，IT其实没那么多大瓜。
你跟好多业务大佬熟，你问问他们怎么理解数字化。应该是你不问，他不提的那种。非数字部的人都不太感冒，只有数字部自己比较坚持。
SSGF，装配式，BIM，被动式都不算数字化，IPD是研发生产管理工具，其实也不算企业数字化。
我一直认为IPD，不可能在地产实现。理由是：
1、IPD是规矩的规划、研发、生产、运营、运维全生命周期管理，但地产你知道，投策、融资、设计、营销，业务上几乎都是独立的。
并且，有几个房企前后打通了？不都是地产、物业独立运作分开上市吗？
现实的阻断点太多，没有端到端联通的共识和行动。
2、IPD是项目组的决策模式，一定程度去中心化，与地产公司老板说一成一，严重不一致。
当一个分权的怪兽跃跃欲试的时候，哪个老板不让他胎死腹中呢。
3、IPD来源于华为，是体系，房产公司做ISO的也很多，哪家真正落地了？
比如万达管理靠制度，这些制度更多是行业标准的约束，和管理运营经验的总结。从标杆到标准，并不是严格的体系。
开发商的土地和华为、通用不一样，体系的东西通常都是镣铐和锁链，既不提效也不减负，可量度的意义太少。
万科可以推，甚至可能成，万科没那么多老板。但也恰恰是这样，跟IBM的沃土，阿里的中台和云，微软的未来城市.....也都落了虎头蛇尾。
老板也是凡人，信息量常不如你我。或有交情，可以让他们找任总问问IPD，找马总问问中台。
中台可以降费提效，前提是服务化做足，业务规则统一，各种科技度都要有。其实。回归工具本质就很好啊。行业上做IT的，眼高手低的太多。
你说，这两年，从微软，IBM，埃森哲，德勤跨界到地产公司做CIO的越来越多，有没有水土不服？其实这些公司的服务线，都有专门做地产的，并不奇怪。
民企做数字化，比外企做项目更长期主义。
因为，外企一套方法论，临时拉项目组，各种打单，以项目为节点的气泡阵列；
民企，你可以做中期规划，可以实现全栈能力的布局和演进，虽然有点微弱，但还是线性连续的推动企业发展了。
而在央企，规划可以做5年，梦想可以由小做大。
所以，外企是为别人圆梦；民企可以自己做梦，但要战胜丛林法则; 国企，收入低，政治化，但可以跟国家发展方向同行，比较持久。
我个人认为CIO没那么重要。企业想做什么，找到合适人做就OK了。比如保利、万科的信息化一把手级别都不高。
脉策数据联合创始人王可青：
你这篇文章朋友圈转发几分钟，就已有四五个地产CIO点赞，业务部门人士感慨更多。
我近期梳理发现，头部房企CIO跨行业来的比较多，乙方转的比较多，前期明源金蝶，近期IBM微软，我的老同事特别多。
地产行业很多CIO是迁徙过来的。
他们通常是技术公司背景，往往先在零售、金融、电子制造等相对信息化基础比较强的企业里面做出了成绩。那里的改造、提升空间小了，预算也局促了，就怀揣愿景到房企这个看似肥美的行业里面来施展。
其实，CIO与老板是互相成就的。
第一，干好CIO的难度与日俱增。
首先是因为，老板开始不满足于信息化管理带来的流程提效与管控，更期望辅助经营和赋能业务，而信管系统和赋能系统还是有很大的区别。
其次，这些年，房企的规模增长与组织复杂度是指数现象，别的行业少见。
同时，外部技术发展与变化也是指数现象，粗看繁花似锦，身入后发现好多坑，这都需要更强的整合，验证与把控力。
第二，管理老板的预期成为必修课。
首先，房企业务周转快，规模增长快，所以老板会给予信息化、数字化同样的效率要求。
但数字化有其客观生长规律，尤其是赋能类系统，很多要素在外部，涉及外部技术条件与数据资源的成熟与可用。
老板需要学会按捺与尊重，要理解不是砸钱，不是组织动机强，就能够一蹴而就的。
其次，预期管理不等于抑制老板合理需求，需要与时俱进，海纳百川的接受新事物的被集成，这对于传统信管出身的CIO有点成长的烦恼。
最后也是最重要的，不应该利用老板对科技的迷信夸大科技的回报与效果，这是互联网移民CIO要克制的。
这里值得说下，互联网人士和纯科技公司，为什么在地产做不出效果，主要原因是，这帮人缺乏对业务和组织的解读与穿透吧。
就拿中台来说吧。
现在，传统行业期望学成阿里，模式或技术可以借鉴，效颦就入坑了。
中台思想提倡把多场景的复用能力与贯穿全链条的核心要素打通，封装在中台层。
阿里搞中台，或说中台能发挥价值是因为，电商业务的订单（履约由此展开），客户（营销运营），商品（供应链）三个要素贯穿其大部分BU。
而零售的人货场，地产的人房地，场景复用性，数据连通性，组织灵活性等条件都弱了不少，所以应该慎重。
再说城市地图，是个既简单又比较复杂的系统，我更喜欢称之为产品。
用起来简单，背后是复杂的。
包括数据科学，数据工程，人机交互多个技术工种；城市，市场，产业，消费，人口多个研究学科，服务于房企多部门多层级，每个节点都有场景，兼具ToB系统的定制化与ToC产品的高频迭代双重难度，且涉及数据产业链整合，需要沉淀，更需要创新。
龙城系统推广开了，如果说不完美，应该还是产品力与技术落地拖了后腿。
因为龙湖客研是业内领先的。客研投资和IT搞了联合作战室，以业内领先的研究力输真气，但是，依然没有闭合这一环。
这一环可能就是，业务解构加产品抽象，两者不可分。
另外，由于数据源没整合，一线服务系统，系统服务领导，引发一线的抗力，仅仅是管理工具而不是赋能产品。
往往很多房企老板会按捺不住，因为，他们在业务上习惯了大刀阔斧、一日千里，也很希望信息化能够这样去发展，但这其实是拔苗助长的。
老板所处的这个商业环境是非常快周转的，所以他们会认为IT呢，也应该按照这个套路和效率来。会把房地产开发的整个高周转的执行体系，套在IT和数据产品的生命周期管理流程里面，这时候，就会让这些从业者非常不适。
CIO得是多面手啦，咨询出身的CIO，做汇报是非常能够打动和抓住老板的，但是接下来在技术落地这块会有点弱。而互联网和纯科技公司出来的CIO初期由于不懂房地产业务，会语言不通。
如果不能够把业务架构、应用架构和数据架构统一在一起，不能对整个组织和业务做很好的阅读与解构。这时候，就会容易冒进，会出现一些比较大的问题。
但是，如果老板的预期是合理的，是因为CIO没有及时洞察到技术的变化和进步，然后没有及时的去做业务的解读与穿透，导致该有的东西没有，那就是CIO的问题。
还有一类呢，是CIO高估了自己的能力。要求什么都自建，他忽视了多个工种学科，多个产业链上的协同，然后盲目自建，也会导致他做不到老板的预期。
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今天，很庆幸的是，董小姐还收到了一位很欣赏的行业大佬给我的新评价。
他说，「你懂新闻，懂商业，懂组织。任何工作叠加视角之后，都会变得丰富。」
这些话语都会让我觉得，在做的是一件非常有价值的事。
谢谢大家。
董小姐的新公号：
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